Planlegge innsats og ressursbruk

Føresetnader

For å planlegge må verksemdene ha avklarte rammer og handlingsrom. Desse rammene kjem mellom anna fram i sentrale dokument som instruks og tildelingsbrev. De må også kjenne til:

• dagens tilstand for verksemda
• kva verksemda skal oppnå
• kva produkt og tenester verksemda kan levere for å nå måla

De bør prioritere måla og utfordringane som skal løysast, slik at det er tydeleg kva planlegginga skal bidra til. Kunnskapsgrunnlag, styringsinformasjon og risikovurderingar kan være nyttig i dette arbeidet.

Ein annan føresetnad for planlegginga er eit realistisk bilde av ressurssituasjonen i perioden. Derfor må de skaffe gode vurderingar av tilgjengelege innsatsfaktorar, som økonomiske ressursar, kompetanse og teknologi. Vurder også om desse ressursane kan utviklast eller endrast for å dekke behova:

• Har de dei rette verktøya for å gjere jobben?
• Treng de ny kompetanse eller ny teknologi?
• Er det formålstenleg å påverke regelverk eller fullmakter?

Ting å tenke gjennom

1. Involvering gir eigarskap

Sjølve prosessen med å utarbeide operative planar og budsjett kan vere like verdifull som planen. Ein god planprosess legg til rette for at de:

• involverer dei rette aktørane
• belyser fleire sider av utfordringane (for å oppnå felles forståing)
• bygger eigarskap til planar og prioriteringar

Eigarskap og forankring er også ein føresetnad for å lukkast med gjennomføringa. Dette gjeld både i dialogen mellom departementet og verksemda og internt i verksemda. Derfor bør planane for verksemda settast på dagsordenen i styringsdialogen. Hugs å legge til rette for eigarskap og forankring også internt i organisasjonen.

2. Planar må dokumenterast

Planar og budsjett må vere lett tilgjengelege for avgjerdstakarane i verksemda. Slike dokument finst i mange former og kan ha varierande gyldigheit og ulik grad av forplikting.

De bør avklare planhierarkiet, slik at avgjerdstakarar og andre interessentar veit kva planar som gjeld for kven, kor lenge, og kor forpliktande dei er. De bør så langt som mogleg unngå at dokument overlappar kvarandre.

Typiske plandokument i ei verksemd

Verksemdsstrategi	Ofte utgangspunkt for langsiktige planar for verksemda. Beskriv korleis verksemda skal jobbe for å nå måla.
Verksemdsplan*	Har gjerne ein kort tidshorisont, med hovudvekt på eitt budsjettår. Beskriv prioriterte tiltak og budsjettrammer internt i verksemda.
Disponeringsskriv*	Stiller krav til leiarane av organisasjonseiningane internt i verksemda, og stiller middel til disposisjon.
Handlingsplanar eller aktivitetsplanar	Dokument på lågare nivå i organisasjonen. Operasjonaliserer gjerne planane frå organisasjonsnivået innanfor kvart enkelt ansvarsområde, og tidshorisonten deira speglar dette.
Prosedyrar og rutinar	Beskriv korleis ulike prosessar og aktivitetar skal gjennomførast, og er del av internkontrollsystemet i ei verksemd.
* Mange brukar andre nemningar.

3. Kven har ansvar for å sette i verk planane?

I planane bør det vere tydeleg kven som har ansvar for kva, og kva ressursar som er tilgjengelege. Å sette planane ut i livet inneber også å

• plassere ansvar
• sette opp budsjett og fordele ressursar
• tilpasse eller endre roller og arbeidsdeling

4. Kven bør de samarbeide med?

Samarbeid med andre offentlege aktørar, næringsliv og brukarar kan bidra til å løyse samfunnsoppdraget meir effektivt. I planarbeidet bør de vurdere kva aktørar som kan bidra, og korleis de kan involvere dei på ein god måte. Å få på plass samarbeidsrelasjonar kan ta tid og krevje mange avklaringar, derfor er det lurt å ta tak i dette så tidleg som mogleg.

Departementa har ei rolle i å legge til rette for samarbeid på tvers av sektorar. Dersom verksemdene oppdagar behov for samordning, er det lurt å involvere departementa i planarbeidet for å sikre gode vilkår for samordning.

Styring i staten – ein balansegang

5. Oppfølging av resultat

For å kunne følge opp om planane bidreg til å nå måla, bør de allereie i planleggingsfasen legge vekt på korleis verksemda skal følge opp og synleggjere resultata. Avklar kva de ønsker å få svar på i oppfølginga, til dømes:

• Er leveransane av produkt eller tenester kostnadseffektive?
• Bidreg produkta eller tenestene til å nå måla?

Sentrale avvegingar

1. Innretning – detaljert eller retningsgivande?

Tilpass detaljnivået på planlegginga og gjennomføringa til verksemda si eigenart, risiko og vesentlegheit. Operative delar av ei verksemd kan ha nytte av detaljerte planar og prosedyrar, mens andre delar derimot kan bli hemma av detaljerte planar.

Behovet for detaljar kan også komme av behovet for kontroll med at prosessar og aktivitetar blir utførte på ein viss måte, med ein viss kvalitet og/eller visse for at lover og reglar blir følgde.

2. Tidsperspektiv – kort eller lang sikt?

Eit langsiktig perspektiv er det naturlege utgangspunktet for planprosessen i ei verksemd. Kva utfordringar ser de på lang sikt, og kva må de gjere for å løyse desse? Kva produkt og tenester leverer de no, og kva bør utviklast framover? De kan til dømes sjå behov for å utvikle ei ny tilskotsordning eller ei ny teneste. Ein verksemdsstrategi gir eit godt grunnlag for langsiktig planlegging i ei verksemd.

Eit langsiktig perspektiv gir retning for korleis planen skal operasjonaliserast på kortare sikt. Kva må de gjere neste år for å komme dit de vil på lang sikt? Dette gir grunnlag for å planlegge aktivitetar, oppgåver og prosessar som skal bidra til å nå måla. Kunnskapsgrunnlag, styringsinformasjon og risikovurderingar kan hjelpe dykk med å prioritere.

3. Uvisse – store eller små konsekvensar?

Planlegging skjer alltid under uvisse om framtidsplanane. Eit godt kunnskapsgrunnlag kan vise kva som er usikkert og kor uvissa ligg. Det gjer det enklare å følge utviklinga og justere planane ved behov.

I planlegginga er risikostyring nyttig for å overvake og handtere uvisse. Ei risikovurdering kan få fram moglege utfall, kor sannsynlege dei er, og kva konsekvensar dei kan få. Ut ifrå vurderinga kan verksemda sette inn risikoreduserande tiltak.

4. Arbeidsmåte – fastlagd eller utforskande?

På nokre område kan de lage ein relativt konkret plan for å nå måla. På andre område treng de kanskje ei meir utforskande tilnærming.

Ei utforskande tilnærming inneber at detaljane i planane blir justert undervegs i gjennomføringa. De bør likevel ha ein høg terskel for å gjere justeringar som kan krevje uttesting av nye løysingar og arbeidsmåtar. Det er vanleg med klare sjekkpunkt undervegs, der retning og vegen vidare blir meir og meir konkret.

Ei utforskande tilnærming kan vere formålstenleg når

• årsakssamanhengane er ukjende og/eller komplekse
• det er behov for å utvikle nye løysingar eller omstille ressursar og kompetanse
• det er behov for samarbeid med andre aktørar
• det manglar innarbeidde fagstandardar

Eit døme på ein utforskande arbeidsmåte som kan brukast i prosjekt, er:

Nyttige ressursar i arbeidet

Andre deler av styringen